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Career-strategy

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    실력은 매일 조금씩 늘지만 포지셔닝은 남이 나를 다시 떠올릴 계기가 있을 때만 갱신됩니다. 이 시차가 엔지니어 커리어의 억울함 대부분을 만듭니다. 포지셔닝이 실력과 어떻게 다른지, 범위를 좁히는 일이 왜 기회를 줄이는 대신 늘리는지, 포지셔닝의 재료가 기술 스택이 아니라 문제 유형이어야 하는 이유, 그리고 자기를 한 문장으로 설명하지 못할 때 조용히 새어 나가는 네 가지 비용을 정리했습니다. 동료 세 명에게 물어 격차를 재는 방법과, 이 조언이 오히려 해로운 경우도 함께 다룹니다. 커리어를 움직이는 선택 시리즈의 1편입니다.
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    5년 계획이 틀리는 것은 계획을 대충 세워서가 아닙니다. 예측 대상이 둘인데 시장도 나도 함께 움직이기 때문입니다. 정확도를 높이려는 시도가 왜 헛도는지, 계획의 값어치가 예측이 아니라 선택의 속도에 있는 이유를 정리했습니다. 도달점을 지정하는 목표 대신 방향으로 적는 방법, 되돌릴 수 있는 선택과 되돌리기 어려운 선택을 나누어 다르게 다루는 방법, 분기마다 던질 질문 여섯 개를 담았습니다. 계획이 실제로 실패하는 세 가지 방식과 미리 적어 두는 철회 조건, 세 줄짜리 한 페이지를 만드는 방법도 다룹니다. 외부 제약이 계획을 지배하는 상황과 이미 목표가 작동하고 있는 사람에게는 이 조언이 맞지 않는다는 점도 적었습니다. 커리어를 움직이는 선택 시리즈의 마지막 10편입니다.
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    매니저가 되는 일을 승진이라고 부르는 관행 때문에 두 경로가 위아래로 배열된 것처럼 보입니다. 실제로는 하는 일의 종류가 다르고, 두 경로를 대등하게 다루는지는 조직마다 다릅니다. 각 트랙에서 실제로 커지는 능력이 무엇인지, 전환이 되돌릴 수 있는 선택인지 아닌지가 개인의 능력보다 조직 구조에 달려 있는 이유, 승진 압박과 적성을 구분하는 질문 네 가지를 정리했습니다. 직함을 바꾸기 전에 되돌릴 수 있는 규모로 시험하는 방법과 겸임 리드의 함정, 지난 분기 일정표를 두 색으로 칠해 표본을 만드는 방법도 담았습니다. IC 사다리가 실제로 없는 조직에서 이 조언이 어떻게 무의미해지는지까지 적었습니다. 커리어를 움직이는 선택 시리즈의 7편입니다.