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5년에서 10년차의 정체감 — 성장 곡선이 완만해지는 것은 정상입니다

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왜 하필 이 시기에 멈춘 것 같은가

일은 잘 돌아갑니다. 맡은 시스템은 큰 문제 없이 굴러가고, 새로 들어온 요구도 어떻게 처리할지 대체로 보입니다. 그런데 어느 순간 이런 생각이 듭니다. 나는 작년과 무엇이 달라졌지.

이 감각은 5년차에서 10년차 사이에 특히 자주 옵니다. 그리고 이 시기의 정체감은 대개 두 가지가 섞여 있습니다. 하나는 실제로 성장이 멈춘 경우이고, 다른 하나는 성장의 종류가 바뀌어 체감되지 않는 경우입니다. 둘을 구분하지 않으면 엉뚱한 처방을 하게 됩니다.

곡선이 완만해지는 것은 실패가 아니다

초년의 성장에는 눈금이 있었습니다. 어제 몰랐던 문법을 오늘 알고, 지난달에 못 하던 배포를 이번 달에 하고, 처음 보는 도구를 하나씩 익힙니다. 몰랐던 것을 알게 되는 성장은 셀 수 있습니다.

5년차 이후의 성장은 종류가 다릅니다. 이미 아는 것들 사이에서 더 정확하게 고르게 되는 성장입니다. 같은 설계 회의에서 3년 전보다 나은 선택을 하고, 예전이라면 삼 주를 태웠을 방향을 첫날에 접습니다. 이 개선은 실재하지만 눈금이 없습니다. 하지 않은 실수는 기록되지 않기 때문입니다.

그래서 이 시기의 성장은 거의 언제나 과소평가됩니다. 확인하는 방법은 하나 있습니다. 3년 전의 나라면 이 상황에서 무엇을 했을지 적어 보는 것입니다. 대개 상당한 차이가 나오고, 그 차이가 눈금 없이 쌓인 몫입니다.

다만 정직하게 덧붙일 것이 있습니다. 완만한 곡선과 평평한 곡선은 다릅니다. 3년 전과 지금의 판단이 실제로 같다면, 그것은 종류가 바뀐 성장이 아니라 멈춘 성장입니다. 위의 질문은 위로용이 아니라 진단용입니다.

평가 기준이 조용히 바뀌는 시점

이 시기에 겪는 혼란의 상당 부분은, 아무도 알려 주지 않는 전환에서 옵니다.

초년에는 내가 만든 것으로 평가받습니다. 몇 개의 기능을 냈는지, 코드가 얼마나 깔끔한지. 그런데 어느 시점부터 평가 기준이 내가 만든 것이 아니라 내가 만든 변화로 옮겨 갑니다. 이 설계가 팀의 다음 반년을 어떻게 바꿨는지, 내가 쓴 문서가 몇 번의 회의를 줄였는지, 내가 붙인 이름이 조직의 언어가 됐는지.

전환이 명시적으로 통보되는 경우는 드뭅니다. 그래서 예전 기준으로 열심히 하는데 평가가 따라오지 않는 상황이 생깁니다. 더 많이 만들었는데 인정은 줄어드는 감각의 정체가 이것입니다.

대응은 기준을 바꾸는 것입니다. 분기마다 이렇게 물어보십시오. 지난 분기에 내가 만든 것 중, 내가 없었어도 비슷하게 일어났을 일은 무엇이고, 나 때문에 달라진 일은 무엇인가. 뒤쪽 목록이 비어 있다면 그것이 정체의 실체입니다.

깊이냐 넓이냐 — 세로획을 한 문장으로

이 시기에 반드시 나오는 질문이 있습니다. 한 분야를 깊게 팔 것인가, 여러 분야로 넓힐 것인가.

질문 자체가 조금 잘못 놓여 있습니다. 실제로 필요한 것은 둘 중 하나가 아니라, 하나의 깊은 축과 그 축을 다른 것에 연결할 만큼의 넓이입니다. 넓기만 하면 어디서도 결정권이 없고, 깊기만 하면 그 깊이가 쓰이는 자리가 좁아집니다.

그러니 질문을 이렇게 바꾸는 편이 낫습니다. 내 세로획이 무엇인지 한 문장으로 말할 수 있는가. 특정 언어나 프레임워크의 이름이 아니라, 어떤 종류의 문제를 다루는 사람인지로 말해 보는 것입니다. 대용량 데이터의 정합성, 지연에 민감한 시스템의 운영, 레거시를 끊지 않고 옮기는 일, 여러 팀이 얽힌 인터페이스 설계처럼요.

이 문장이 나오지 않는다면, 정체감의 정체는 실력이 아니라 초점입니다. 그리고 초점은 몇 달 안에 만들 수 있는 것이 아니라 다음 일을 고를 때 하나씩 정렬해 가는 것입니다.

매니저 트랙이라는 압력

이 시기에 매니저 제안이 오거나, 오지 않아도 압력이 느껴집니다. 승진 경로가 매니지먼트 하나뿐인 조직이 여전히 많기 때문입니다.

결정을 감정으로 하지 않으려면 세 가지를 확인하는 것이 좋습니다.

  • 사람 문제를 다룰 때 에너지가 생기는가, 빠지는가. 어려운 대화를 마친 저녁에 어떤 상태였는지 떠올려 보십시오. 이 답은 취향이 아니라 체력의 문제이고, 몇 년을 좌우합니다.
  • 2년 뒤 코드를 거의 쓰지 않는 나를 상상할 수 있는가. 매니저 역할을 하면서 코딩을 유지하겠다는 계획은 대부분 첫 분기에 무너집니다. 그 상태가 괜찮은지를 미리 물어야 합니다.
  • 이 조직에 개인 기여자 트랙이 실재하는가. 직급표에 이름이 있는 것과 실제로 그 직급에 있는 사람이 있는 것은 다릅니다. 후자가 없다면 그 트랙은 문서상의 존재입니다.

그리고 되돌릴 수 있는 결정인지 보십시오. 매니저에서 개인 기여자로 돌아오는 경로가 그 조직에 있는지, 있다면 그렇게 한 사람이 있는지. 되돌릴 수 있는 결정은 빨리 해도 되고, 되돌리기 어려운 결정은 시간을 더 쓰는 편이 낫습니다. 판단의 틀은 잘 결정하는 법에서 더 다룹니다.

이 시기의 진짜 위험은 고립이다

마지막이 가장 중요합니다. 5년에서 10년 사이에 실제로 커리어를 갉아먹는 것은 실력 저하가 아니라 고립입니다. 그리고 고립은 조용히 진행됩니다.

세 가지 형태로 옵니다. 첫째, 한 조직의 방식만 아는 상태입니다. 오래 있을수록 그 회사의 방식이 업계의 표준처럼 느껴지고, 실제로는 그 회사에만 있는 관행인 경우가 많습니다. 둘째, 나를 아는 사람이 전부 사내에 있는 상태입니다. 4편에서 다룬 문제이기도 합니다. 셋째, 피드백 공백입니다. 연차가 올라가면 아무도 내 코드를 진지하게 리뷰하지 않고, 내 설계에 반대하는 사람이 줄어듭니다. 편해 보이지만 성장이 멈추는 가장 흔한 경로입니다.

처방은 소박합니다. 분기에 한 번 다른 회사 사람과 실무 이야기를 하는 것, 나보다 그 영역을 잘하는 사람에게 명시적으로 리뷰를 부탁하는 것, 그리고 1대1 면담을 상태 보고가 아니라 정보 채널로 쓰는 것입니다. 마지막 항목은 1on1을 낭비하지 않는 법에서 자세히 다룹니다.

정체 구간은 대개 지나갑니다. 다만 저절로 지나가지는 않고, 새로운 입력이 들어와야 지나갑니다. 이 시기에 필요한 것은 더 열심히 하는 것이 아니라 밖에서 오는 마찰입니다.

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