오래된 기술과 함께 나이 드는 것에 대한 두려움

두려움의 정확한 문장
무엇이 실제로 낡는가 — 세 개의 층
경험이 자산이 되는 조건
경험이 부채가 되는 조건
위로하지 않고 짚을 부분
유통기한 표를 만드는 한 시간
이 조언이 안 맞는 경우
이어서 읽기

두려움의 정확한 문장

연차가 쌓이면 불안의 모양이 바뀝니다. 주니어의 불안이 "시작할 자리가 있을까"였다면, 이쪽의 불안은 "내가 서 있는 자리가 언제 없어질까"에 가깝습니다.

문장을 끝까지 써 보면 대개 이렇게 됩니다. 십 년 동안 쌓은 것이 몇 년 뒤에는 값이 없어질 것 같다. 그리고 그때 처음부터 다시 배울 시간과 체력은 지금 같지 않을 것 같다. 서로 다른 두 개의 두려움이 붙어 있습니다. 하나는 자산의 감가이고, 다른 하나는 재투자 능력의 감소입니다.

이 글은 둘 다 근거 없는 걱정이라고 말하지 않습니다. 대신 감가되는 것과 그렇지 않은 것을 갈라 놓고, 같은 경험이 어떤 조건에서 자산이 되고 어떤 조건에서 부채가 되는지를 봅니다.

무엇이 실제로 낡는가 — 세 개의 층

지식을 유통기한으로 나눠 보면 세 개의 층이 나옵니다.

표면층. 특정 도구의 사용법, 프레임워크의 관례, API의 이름, 설정 파일의 문법. 유통기한이 가장 짧고, 대체로 며칠이면 다시 배울 수 있습니다. 그런데 이 층이 낡는 것을 사람들은 가장 크게 체감합니다. 눈에 보이기 때문입니다.
중간층. 아키텍처 패턴, 배포와 운영의 방식, 팀이 일을 나누는 구조. 십 년 단위로 바뀌고, 흥미롭게도 자주 되돌아옵니다. 중앙집중과 분산, 하나의 저장소와 쪼갠 저장소, 직접 운영과 위탁은 몇 번씩 자리를 바꿨습니다. 이 층에서 오래 일한 사람의 값은 지금 유행하는 쪽을 아는 것이 아니라, 각 방향이 어디서 아팠는지를 아는 것입니다.
기반층. 데이터가 어떻게 어긋나는지, 두 곳에서 동시에 같은 것을 고치면 무슨 일이 생기는지, 네트워크가 조용히 실패하는 방식, 캐시가 언제 배신하는지, 트레이드오프를 한 문장으로 적는 방법. 거의 낡지 않는 층입니다.

여기에 정직하게 붙일 단서가 있습니다. 어떤 층이 언제 흔들릴지는 사전에 알 수 없습니다. 기반층이라고 부른 것 중 일부가 다음 십 년에 도구로 흡수될 가능성도 열려 있습니다. 다만 지금까지 감가가 진행된 순서는 대체로 위에서부터였고, 그 순서에 무게를 실을 근거는 됩니다.

경험이 자산이 되는 조건

같은 십 년이 누구에게는 자산이고 누구에게는 무게입니다. 차이는 경험의 양이 아니라 형태에서 옵니다.

압축되어 있을 것. 사례가 아니라 규칙으로 정리되어 있어야 합니다. "그 프로젝트에서 이런 일이 있었다"는 이야기이고, "이런 조건이 겹치면 이 방식은 이 지점에서 무너진다"는 도구입니다. 이야기는 술자리에서 쓰이고 규칙은 설계 회의에서 쓰입니다.
번역 가능할 것. 옛 환경의 어휘로만 말할 수 있는 교훈은 지금 팀에 도착하지 않습니다. 같은 원리를 지금의 스택으로 다시 말할 수 있어야 합니다.
전달 가능할 것. 내 머리에만 있는 판단은 내 처리량 이상으로 커지지 않습니다. 문서와 리뷰와 설계 회의를 통해 남에게 옮겨진 판단만 조직 안에서 불어납니다.

경험이 부채가 되는 조건

반대쪽도 구체적입니다. 네 가지 형태가 자주 보입니다.

"예전에 이렇게 했다"가 결론일 때. 근거로 쓰이면 정보이지만 결론으로 쓰이면 논증을 멈추게 하는 장치가 됩니다.
한 번의 사고가 영구 금지 규칙이 됐을 때. 그때 그 방식이 실패한 이유는 대개 방식 자체가 아니라 그 시점의 조건이었습니다. 조건이 바뀌었는지 다시 확인하지 않으면 규칙만 남습니다.
비용표가 갱신되지 않았을 때. 오래 일한 사람의 판단은 상당 부분 비용에 대한 감각으로 이루어져 있는데, 저장 비용과 계산 비용과 통신 비용과 사람의 시간은 계속 바뀝니다. 옛 비용표로 내린 최적화는 지금 기준으로 틀린 답이 됩니다.
새 도구를 평가 대신 거부로 처리할 때. 평가는 시간을 씁니다. 거부는 시간을 쓰지 않습니다. 그래서 바쁠수록 거부처럼 보이는 결론이 나오고, 몇 년이 지나면 그것이 쌓입니다.

부채 쪽 목록의 공통점은 게으름이 아니라 절약입니다. 다시 확인하는 비용을 아끼는 선택이 반복된 결과라서, 성실한 사람에게도 똑같이 일어납니다.

위로하지 않고 짚을 부분

시장에 연령에 대한 편견이 있다는 이야기는 흔합니다. 그것이 얼마나 널리 퍼져 있는지, 어떤 형태로 작동하는지에 대해 이 글은 확인 가능한 숫자를 갖고 있지 않습니다. 그래서 숫자를 붙이지 않겠습니다. 다만 그런 편견이 존재한다고 가정해도, 통제 밖과 통제 안은 나눌 수 있습니다. 채용하는 쪽의 인식은 통제 밖이고, 내가 무엇을 확인 가능한 형태로 내놓는지는 통제 안입니다.

시간과 체력의 제약도 실재합니다. 이십 대에 주말을 통째로 새 기술에 쓰던 방식은 돌봄과 책임이 붙은 뒤에 재현되지 않습니다. 여기서 줄어드는 것은 총량이지 능력이 아닙니다. 그리고 총량이 줄면 선택이 중요해지는데, 무엇을 배울지 고르는 일은 오래 일한 사람이 대체로 더 잘합니다.

무엇이 실제로 느려지고 무엇이 빨라지는지는 사람마다 다릅니다. 이 글이 대신 답할 수 있는 부분이 아닙니다.

유통기한 표를 만드는 한 시간

행동은 하나면 충분합니다. 일 년에 한 번, 한 시간.

종이에 지금 내가 값으로 치는 것 열 가지를 적습니다. 그리고 각 항목을 위의 세 층 중 하나로 분류합니다. 그다음 두 가지를 봅니다. 목록이 표면층에 몰려 있다면, 지금 자신감의 상당 부분이 며칠이면 대체되는 곳에 서 있다는 뜻입니다. 기반층이 비어 있다면, 채우는 데 드는 시간이 가장 길지만 가장 오래 남습니다.

여기에 하나를 더합니다. 일 년에 한 번, 새 도구를 사용자가 아니라 평가자로 다뤄 보는 것입니다. 며칠 써 보고 어디까지 믿을 수 있고 어디서 무너지는지를 팀에 한 장으로 보고하는 일. 이 활동은 두 가지를 동시에 합니다. 표면층을 갱신하고, 거부가 아니라 평가라는 습관을 유지합니다.

이 조언이 안 맞는 경우

몇 가지 상황에서는 위의 처방이 어긋납니다.

스택이 실제로 고정된 영역이라면 다릅니다. 오래된 기술을 다룰 수 있는 사람이 계속 줄어드는 분야에서는 희소성이 값을 올립니다. 그 자리에서 새것을 좇는 것은 자기 우위를 스스로 버리는 선택일 수 있습니다. 다만 그 경우에도 확인할 것이 하나 있습니다. 그 시스템을 운영하는 조직이 앞으로 몇 년을 더 그렇게 운영할 계획인지.

은퇴까지의 거리가 짧다면 계산이 달라집니다. 십오 년을 더 일할 사람과 삼 년을 더 일할 사람에게 같은 재투자 계획을 권하는 것은 성실하지 않습니다.

그리고 지금 번아웃에 가까운 상태라면 이 글의 목록은 또 하나의 압박이 됩니다. 그때 필요한 것은 학습 계획이 아니라 회복입니다.

이어서 읽기

무엇이 비싸게 남는가 — 생성이 싸질 때 값이 오르는 네 가지 — 기반층에 해당하는 것들을 더 자세히
나이 든다는 것에 대하여 — 통념과 데이터가 어긋나는 지점들 — 나이와 능력에 대한 통념을 다시 보기

커리어 불안 시리즈