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- Youngju Kim
- @fjvbn20031
- レバレッジをオファー一つで定義したときに起きること
- レバレッジが実際に出てくる四か所
- 金額以外にテーブルの上にあるもの
- 順序が結果を変える
- 最初の提示をそのまま受けると失うもの
- 今日できる一つのこと
- この助言が当てはまらない場合
- 続けて読む
レバレッジをオファー一つで定義したときに起きること
交渉を始められない人の説明はだいたい似ています。今の自分にはレバレッジがない、というものです。ところがその文をほどくと、レバレッジを他社のオファー一つとして定義しています。定義をそこまで狭く取ると、ほとんどの状況で自分から武装を解くことになります。
覚えておきたい事実が一つあります。条件の話は、相手が自分を採ると決めた後に始まります。その決定が出たというだけで、非対称の向きはすでに一度変わっています。交渉は勝ち負けを決める場ではなく、同じ結論に達した二者が条件を合わせる手続きです。この枠組みを外すと、丁寧な確認の質問さえ失礼に感じられます。
レバレッジが実際に出てくる四か所
第一は代替コストです。相手はこの席を埋めるまでに、募集、書類、複数ラウンドの面接、社内の合意に時間を使っています。最初からやり直すのは、候補者が想像するより厄介です。これは脅しの材料ではなく、相手の実際の事情への理解です。
第二は情報です。等級のバンドがあるのか、どの項目が決裁のラインの中で動かせるのか、今期の採用がどんな形なのかを知っているだけ、依頼が正確になります。第三は時間です。締め切りが誰の味方かが力の向きを変えます。第四は代替案で、代替案は他社のオファーだけではありません。今の職場に残ること、開始時期を遅らせること、別のチームに応募することも代替案です。本当に危ないのは代替案がないことではなく、代替案がないと自分で確信してしまった状態です。相手にこちらの事情は見えず、崩れるのは自分の姿勢だからです。
金額以外にテーブルの上にあるもの
条件を金額という一本の軸だけで見ると、争える場所が一つしかなくなります。実際にはいくつもの項目が一緒に置かれています。ただし制度があるかどうかは会社と国によって違うので、存在しない項目を要求すると情報不足だけが露見します。要求ではなく質問から開く理由です。
- 等級とレベル。 最も長く効きます。以後のすべての調整はこの基準線の上で行われます。
- 最初の配属。 どのチーム、どの問題、最初の6か月に何が入るかは、キャリアに残るものを直接決めます。
- 開始日と勤務形態。 時期、勤務地、リモートの可否は金額より柔軟な場合が多い。
- オンコールと負荷の条件。 当番がどう回り、どう補償されるか。
- 成長に関わる項目。 機材、研修、学習の時間、カンファレンス参加。
- 再検討の時点。 最初の評価がいつで、何が満たされれば再び話し合うのか。
順序が結果を変える
同じ依頼も、順序によって届き方が違います。まず何が柔軟なのかを尋ね、答えを聞いてから優先順位を二つに絞り、その二つを一度にまとめて示し、合意したことを書面で確認します。一つずつ順番に出す方式は信頼を削ります。一つ解決するとまた一つ出てくる相手と、気持ちよく交渉できる人はいません。
形式は要求より問題解決のほうがよい。この二つが満たされればすぐ承諾します、という条件付き承諾は、担当者が社内の承認を取りに行く大義名分を作ります。相手の制約を代わりに言葉にする文も有効です。等級の調整が難しい事情なら、再検討の時点を早める方法が可能かを尋ねる、という具合です。相手が説得すべき対象から、一緒に方法を探す人に変わります。
最初の提示をそのまま受けると失うもの
最初の提示をそのまま承諾するのは楽です。ただし静かに失うものがあります。まず基準線がそのまま固まります。等級はその後何年も判断のたびに引用されます。次に、何が柔軟なのかを学ぶ機会を失います。この組織でどの項目がどう動くかは、交渉の過程でしか見えません。合意を文書に残す機会も一緒に消えます。口頭で聞いた約束は、担当者が代わると一緒に消えることがあります。
交渉するとオファーが撤回されるという恐れは、たいてい誇張です。ただし、やり方が無礼な場合、すでに合意したものを覆す場合、返事を延ばし続ける場合には実際に危険です。そして交渉がどれだけ当然の手続きとみなされるかは、市場と組織によって違います。ある場所では標準の段階であり、ある場所では限定的です。その市場で採用をしたことのある人に先に確認するほうが安全です。
今日できる一つのこと
二つの文をあらかじめ書いておいてください。何が満たされれば即座に承諾するのか、そして何が満たされなければ丁重に断るのか。この二文があれば、通話の途中で即興の判断をしなくて済みます。そして比較は必ず、実際に手に入る基準で行ってください。税と控除の構造は国ごとに違い、項目の名前だけでは比較になりません。計算は自分の数字で自分でやってみるのが唯一正確な方法です。
この助言が当てはまらない場合
在職中の調整と採用時の交渉は構造が違います。社内の調整は予算の周期と公平性の制約の中で動くので、オファー時点のやり方はそのままでは通りません。ここでは時期を合わせ、根拠を先に積むほうが有効です。給与体系が固定された組織では、金額そのものが交渉の対象でない場合があります。そういう場所では、等級、配属、再検討の時点、学習の項目へ移るほうが現実的です。
切迫した状況も違います。ビザの期限や長い空白が絡むなら、取れるリスクの計算が変わり、その判断を他人が代わりにすることはできません。最後に、いったん合意した後に開き直す再交渉は、得るものより失う信頼のほうが大きい場合が多い。
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