二つのトラックははしごの上下ではない
マネージャーになることを昇進と呼ぶ慣習のせいで、二つの経路が一つのはしごの上下に並んでいるように見えます。実際に違うのは高さではなく職種の種類です。ただし、組織がそう扱うかどうかは場所によって違います。ICの上位等級が文書の上にしか存在せず、実際にその等級の人がいない場所もあれば、二つの経路の影響力と発言権が本当に対等な場所もあります。
この構造は市場と会社によって違うので、一般論より今いる組織の事例を数えるほうが正確です。ここ数年でICの上位等級に上がった人が実際にいるか、マネージャーからICへ戻った人がいるか、戻った後どう呼ばれたかが、制度文書より正確な資料です。
もう一つあります。マネージャーの役割は高い席ではなく別の職種なので、得意だったことをやめて最初から学ぶ席に近い。序盤に体感の能力が落ちるのはそのため正常です。この低下を失敗と誤解すると、転換そのものを誤って判断することになります。
それぞれの経路で実際に伸びる能力
マネージャー側で育つのは人についての判断です。誰に何を任せるかを決めること、任せた後に結果が出るまで耐えること、対立を来週へ回さない習慣、悪い知らせを正確に伝える技術。作る対象が成果物から成果物を作るチームへ移るので、フィードバックは遅く届き、雑音が多く混じります。
IC側で育つのは、問題の難度を自分で上げる能力です。誰も整理していない問題を分けること、設計判断の根拠を記録に残すこと、そして自分の影響をコードと文書と標準とレビューを通じて広げることです。ここで誤解がよく生まれます。上に行くほど、一人で作ったものだけでは上がれません。他人を通じて広がる形に変わる必要があります。
だから二つの経路には共通点が一つあります。上に行くほど書くことと話すことの比重が大きくなるという点です。人を相手にするのが嫌だからICを選ぶ、という選択がたいてい長くは機能しない理由です。
引き返せるのか
短く答えると、引き返せますが時間とともに費用が大きくなります。1〜2年以内なら手の技術が残っていて復帰は難しくありません。それより長くなると二つが重なります。道具とコードベースが変わり、自分自身を管理職として定義し始めます。たいてい後者のほうが大きい。
そして引き返せるかどうかは、個人の能力より組織構造に左右されます。ICの上位等級が実際に機能している組織ではトラックの移動はありふれた出来事であり、そうでない組織では降格のように読まれます。だから転換を考えるときに尋ねるべきことは、自分が戻れるかではなく、ここで戻った人がいるかです。この質問は1on1でそのまま聞いても失礼になりません。
昇進圧力と適性を切り分ける
まず誰が勧めているかを見てください。組織が空席を埋める必要があって出てきた提案と、自分が人に関わる仕事からエネルギーを得るという観察は別のものです。重なることもありますが、重ならないときに切り分けないと数年が消えます。次の四つが切り分けに使えます。
- 他人の仕事がうまくいったとき、自分で作ったときと同じくらい満足できるか。
- 一日が会議で埋まったとき、何もできなかったと感じるか、その日の仕事をしたと感じるか。
- 曖昧な人の問題を先送りせず、翌日に扱えるか。
- 自分の判断の結果が半年後に届いても耐えられるか。
この答えは流行やその年の報酬構造より長持ちします。一方で、マネージャーを望まないと言うことが野心のなさとして読まれる組織があります。そういう場所では断りの形より、望む方向をIC側の具体的な目標に言い換えるほうが実際に通ります。
引き返せる規模で試す
肩書きを変える前に小さく試せます。一四半期のプロジェクトのリードを引き受けること、新しく来た人一人のオンボーディングを担当すること、採用プロセスに面接官として入ること、チーム間の調整が必要な仕事に手を挙げること。どれもマネージャー業務の実際の材料を含みながら、合わなければ大きな損失なく戻れます。
注意すべきは兼任リードです。作る仕事と人の仕事を同時に持つと、たいてい両方を半分ずつしかできなくなり、その状態の疲れで適性を判断すると誤った結論が出ます。試すときは期間を先に決め、その期間は自分の手で作る仕事の量を意図的に減らすほうが正確です。
今日できる一つのこと
先の四半期の予定表を開いて、時間を二色で塗ってください。終わった後にエネルギーが上がった時間と、消耗した時間です。種類でまとめると、たいてい人の側か問題の側のどちらかに傾きます。これは適性検査ではなく標本です。ただし肩書きを想像しながら下す自己判断より、実際に過ごした時間から取った標本のほうが正確です。
この助言が当てはまらない場合
人数の少ない組織にはトラックの区別自体がありません。全員がマネージャー業務の一部を分けて担い、肩書きは後から付きます。このときトラックを悩むのは早すぎる悩みです。逆に、ICのはしごが実際には機能していない組織もあります。そこでICとして伸び続けるという決定は停滞を選ぶことと同じになるので、問題はトラックではなく組織の選択へ移ります。
選択権がない状況もあります。ビザ、生計、家族の事情で提案を断りにくい場合です。そのときは適性の判断より条件の管理が先であり、その順序は恥ずかしいことではありません。そしてこの記事は二つの経路がどちらも開いているという前提の上にあります。片方しか開いていないなら、考えるべき対象はトラックではなく次の席です。
続けて読む
- 教えるコードレビュー、傷つけるコードレビュー — ICの影響が他人を通じて広がる通路。
- 反論の扱い方 — どちらのトラックでも先送りできない技術。
- 説得ラボ — 権限なしに影響力を作らなければならない状況を繰り返し体験します。
キャリアを動かす選択シリーズ
- 前の記事: 組織の中で見えるようにする
- 次の記事: 会社の外の証拠
현재 단락 (1/25)
マネージャーになることを昇進と呼ぶ慣習のせいで、二つの経路が一つのはしごの上下に並んでいるように見えます。実際に違うのは高さではなく職種の種類です。ただし、組織がそう扱うかどうかは場所によって違います...