필사 모드: 転職のタイミングを見極める方法 — 逃げる転職と乗り換える転職を分ける質問

はじめに — 「転職すべきでしょうか」という質問が答えを出せない理由

転職の相談を持ちかける人の話は、たいてい似たように始まります。「最近、会社がちょっと」。そして続くのは上司、残業、止まった年収、面白くない課題といったものです。全部聞き終えると、その人がつらいということははっきりします。ただ、転職すべきかどうかは相変わらずわかりません。

理由は単純です。「転職すべきでしょうか」は答えの出ない形の質問だからです。この質問には二つの別の質問が混ざっています。いまが耐えがたいのかと向こうのほうが良いのかです。前者の答えがイエスだからといって、後者の答えがイエスになるわけではありません。ところがつらい状態では、この二つが一つの塊に見えます。

この記事は、その固まった塊をいくつかの質問に割る方法です。決心をあおりもしませんし、我慢しろとも言いません。ただ判断を感情ではなく基準の上に置いておくと、どちらを選んでもその選択をあとで後悔する確率が下がります。

逃避型と成長型を分ける一文

まず投げてみる質問は一つです。いまの会社のその問題が明日消えたら、自分はここに残るだろうか。上司が来週ほかのチームに行ったら、あのプロジェクトが終わったら、残業がなくなったらどうでしょうか。

残るという答えが出るなら、それは逃避型に近いです。悪いという意味ではありません。逃避が必要な状況もはっきりあります。ただこの場合、本当の問題は会社ではなく特定の条件であり、その条件は転職以外の方法でも変えられます。逆に問題が消えてもやはり去ると答えるなら、それはいまの不快さとは無関係な理由が別にあるという意味です。その理由を突き止めることが次にやることです。

表でいちばん重要な行は4番目です。消耗した状態で下した決定は、方向ではなく脱出路を選びます。そして脱出路はたいてい最も近いドアです。いまバーンアウトの区間にいるなら、転職の決定を先にせず回復を先に置いてください。立ち止まってもいいという許可で扱ったとおり、消耗は意志の問題ではなく状態の問題であり、状態は決定の質を変えます。

学びが平らになったなら、それが信号です

逃避型でないなら、次の基準は学習曲線です。新しい役割での学びはおおむねS字を描きます。最初の数か月は遅くもどかしく、そのあとの区間で急に上がり、ある時点からまた平らになります。慣れて、うまくなり、楽になる区間です。

チャールズ・ハンディが1994年の『The Empty Raincoat』でシグモイド曲線を語りながら強調したのがこの地点です。新しい曲線は既存の曲線が折れたあとではなく、まだうまくいっているうちに始めなければならないということ。問題は、そのときが変える理由を最も感じにくい時期だという点にあります。成果も良く評判も良く、仕事も手に馴染んでいますから。ホイットニー・ジョンソンは2015年の『Disrupt Yourself』で同じ曲線を個人のキャリアに当てはめ、熟達の区間が長くなるほど次の曲線を始めるコストが大きくなると指摘しています。

ですから自問すべきは満足度ではなく、この質問です。この6か月のあいだに自分が新しくできるようになったことは何か。答えがすぐに出てこないなら、曲線が平らになった区間にいる可能性が高いです。逆に答えが3つほど出てくるなら、いまの会社が居心地悪くても、まだこの曲線から持っていけるものが残っています。

一つ但し書きを付けておきます。平らになった区間がそのまま転職の信号ではありません。同じ会社の中で新しい曲線を始められるなら、そちらのほうがいつでもコストが低いです。新しいチーム、新しいドメイン、新しい役割。組織が大きいほどこの選択肢は多く、それを試さずに出ていくのは資源を残したまま去るようなものです。

在職の経済学 — 短い転職のコスト、そして転職プレミアム

「いまどき転職は珍しくない」という言葉は事実です。米国労働統計局の資料を見ると、2024年1月時点で賃金労働者の勤続期間の中央値は3.9年で、2022年の4.1年より短くなり、25歳から34歳の区間は2.7年にすぎません。一方で55歳以上の区間は9年を超えます。若いほど頻繁に移るのは、いまや例外ではなく標準に近いです。

だからといってコストが消えたわけではありません。三つが実際に発生します。第一に、オンボーディング区間の損失です。新しい組織で自分の速度を出せるようになるまで、普通は3か月から6か月かかります。1年ごとに移れば、キャリアのかなりの部分を毎回覚え直すことに使います。第二に、成果の証拠が短くなります。履歴書に書ける成果の文はたいてい一定期間の結果ですが、種をまいて出ていけば実は他人の名前で残ります。第三に、条件面の損失です。株式報酬があるなら1年クリフと4年ベスティングの構造で途中に出るコストは小さくありませんし、退職金と有給もリセットされます。

採用担当者が実際に心配しているのは転職回数ではなく、説明のつかないパターンです。1年の在職が3回続けばこの人はうちの会社でも1年後に出ていくのかと問うことになりますが、ここに納得のいく説明が付けば懸念はおおむね解消されます。正当な説明は実際に多くあります。会社が畳まれた、チームが丸ごと解体された、買収後に組織が変わった、契約終了だった、明確により大きな役割に移った。逆に説明が毎回「人が良くなかった」なら、それ自体が一つのパターンとして読まれます。

反対方向の力もあります。社内の昇給率と転職時の上昇率の格差は実在します。アトランタ連邦準備銀行の賃金上昇追跡指標は転職者と残留者の賃金上昇率を分けて集計していますが、2022年半ばには転職者が8パーセント台半ば、残留者が5パーセント台後半まで開きました。労働市場が過熱していた時期です。ところが同じ指標が教えてくれるより重要な事実は、その格差が定数ではないという点です。2024年に入って二つの曲線はほぼくっつき、転職プレミアムが事実上消えた区間が現れました。米国のデータなので韓国にそのまま移せはしませんが、方向は示唆的です。転職で年収が大きく上がるという命題は、いつでも真である法則ではなく市場局面の関数です。みんなが移っていた年の体験談を冷え込んだ市場にそのまま当てはめると、期待と現実がずれます。

非対称の原因そのものは構造的です。会社の中で年収を上げるにはすでに決まった昇給原資と評価等級の分布を通過しなければならず、その結果はたいてい一桁台前半で止まります。一方で新しく採るときは市場価格に合わせなければ採れないので、別の予算の論理が働きます。長く残った人が新しく来た人より少なく受け取ることが起きるのは、こういう理由です。

ここで冷静に見るべき部分はこれです。年収だけを理由に移れば、次の会社でも同じ構造に出会います。2年ほど経って社内の昇給がまた一桁に戻ったときにまた移るのか、そのときも市場がいまと同じかは誰にもわかりません。金額を構造的に変えるのは移動そのものではなくレベルであり、レベルはどこにいても証明可能な記録の上で上がります。

良い理由に見えてそうではない信号

• 上司が一人。耐えがたいマネージャーは実際に退職理由の上位です。ただマネージャーは組織の中で最も頻繁に変わる変数でもあります。組織改編と昇進と異動を考えれば、数年以内に変わる可能性は低くありません。会社を移るコストと、この人が変わる確率を並べて見てください。
• 一時的なバーンアウト。休暇で回復する問題を転職で解決すると、新しい会社のオンボーディング区間でより大きな消耗が来ます。回復後も同じ判断が保たれるかを先に確認してください。
• 周りが移ったから。同期が二人良い条件で移ったという知らせは強力な圧力です。ところが彼らの条件は彼らの状況で作られたものです。比較対象にはなっても、理由にはなりません。
• 一度の悪い四半期。評価が期待に届かなかったり、プロジェクトがひっくり返った直後の数週間は判断が最も濁る時期です。この時期は決定を保留して資料だけ集めてください。
• 漠然とした退屈。退屈は信号かもしれませんし、曲線の平らな区間かもしれません。前の節の質問で区別する必要があります。

そして出ていく前に、いまの場所で先に試せることがたいてい残っています。2001年にヴジェスニエフスキとダットンが提示したジョブ・クラフティングの概念がここに合います。与えられた職務を固定されたものとして見ず、業務の境界と関係と意味を自分で組み直すことです。具体的には三つです。やりたい仕事を明示的に依頼すること(面談で「次の四半期はこの領域を担当してみたいです」と言った人と言わなかった人のアサインは違います)、社内異動の手続きを実際に調べること、そして勤務条件を交渉すること。これらを試してもなお塞がっていたなら、そのときの転職は逃避ではなく結論です。

決心したあとにも残るデューデリジェンス4つ

移ると決めたなら、次にやることは会社を選ぶことではなく席を選ぶことです。同じ会社の中でもチームによって経験はまったく違います。最低限この四つは確認してサインしてください。

• チームとマネージャー。面接の最終段階で「私の直属のマネージャーになる方とお話しできますでしょうか」と依頼してください。断られることはまれですし、断られるという事実そのものが情報です。聞くべきは好みではなく運営の仕方です。1対1面談をどの周期でやっているのか、最近チームから出ていった人が何人でその理由は何だったのか。
• プロダクトの段階。0から1を作る段階、スケールアップの段階、保守の段階は、必要な能力も成長の種類も違います。どちらが良い悪いではなく、いまの自分の曲線に合う段階かどうかが基準です。そしてその席が新設なのか補充なのかを聞いてください。補充なら前任者がなぜ去ったのかまで。
• キャッシュフロー。スタートアップなら最後の投資ラウンドの時期と規模、そしてランウェイを尋ねるのは無礼ではなく常識です。答えを濁す会社はそれ自体で信号をくれたことになります。大企業ならその組織の予算が増えているのか減っているのかを見ます。
• 最初の6か月の成功基準。「入社6か月後に私が何を成し遂げていれば成功だとお考えでしょうか」。この質問に具体的に答えられない組織は期待値が整理されていない場所であり、整理されていない期待値はあとで評価になって返ってきます。

最後の2週間が残すもの

去ると決まったあとの時間を消耗戦で過ごす人が多いです。すでに心は出ているので残った仕事は適当に片づけ、不満を最後に全部ぶちまけて出てくる場合も見ます。これはほとんどいつでも損です。

理由は感情ではなく産業の構造にあります。職務の市場は思ったより狭いです。今日の同僚が3年後の面接官だったり、協力会社の担当者だったり、リファレンスチェックの相手になったりします。韓国の経験者採用でリファレンスチェックはまれな手続きではありませんし、そのとき連絡が届く人は会社が選ぶのではなく人脈が選びます。そして去った会社に戻る再入社は実際に起きます。その扉を開けておくコストは、最後の2週間の態度だけです。

実務的には三つで十分です。通知は契約と慣行に合わせて余裕をもって、引き継ぎ資料は後任がいなくても残し、最終日には助けてもらった人たちに短く挨拶を残すこと。去り方はその会社に残す最後の成果記録であり、履歴書に書くことはできませんが最も長く語り継がれる項目です。

おわりに — 移るかどうかではなく、何に向かって行くのか

転職の決定をうまくやった人たちの話には共通点があります。去った理由より行った理由をより長く語るということです。逆に後悔が残った転職はたいていその反対です。どこへ行くのかよりどこから出るのかがはっきりしていた決定たち。

ですから質問を変えてみてください。「転職すべきでしょうか」ではなく「次の2年で何ができるようになりたいのか」、そして「それをここでできるのか」。二つの質問の答えが決まれば、タイミングはおおむね付いてきます。いま答えが出ないなら、それはまだ移るときではなく答えを探すときだという意味かもしれません。